İŞ KONSEPTİ BULUŞÇULUĞU

      İŞ KONSEPTİ BULUŞÇULUĞU

      [B]İŞ KONSEPTİ BULUŞÇULUĞU
      1. Temel Kavramlar ve İş Konsepti Bileşenleri[/B]
      1.1. Temel Kavramlar
      1.1.1Yeni Bilgi Devrimi: Hızla gelişen teknoloji ve günümüz şartları, bilginin şeklini değiştirerek, önemini ve verimliliğini artırmıştır.
      Modern para nasıl dünyanın her tarafına bir yüz yıldan daha kısa sürede girip insanların yaşamını ve emellerini tamamen değiştirdiyse, şimdi bilginin de her yere girmekte olduğunu çekinmeden varsayabiliriz. Büyük organizasyonların bilgiye dayanmak zorunda oluşunun geçerli sebepleri vardır. Bunlardan biri demografidir. İş gücü içindeki oranı gittikçe artmakta olan bilgi işçileri geçmişin emir ve komuta yöntemleriyle idare edilmeye yatkın değildir. Bir diğer sebep, bilgi işinin mükemmel örneği olarak yeni buluşlar ve müteşebbisliği sistematik hale getirme gereğidir. Üçüncüsü, bilgi teknolojisi ile bir arada yaşamaya alışma zorunluluğudur. Veri bilgi değidir. Bilgi, verinin kullanılış yerine ve amacına uygun olarak giyinmiş biçimidir. Şirket, işlerini yürütmek için ne gibi bilgilere ihtiyacı olduğuna karar vermelidir. Yoksa veriler içinde kaybolup gider.
      1.1.2. Radikal Buluşçuluk Gündemi: Devrim çağında sadece iş modelleri arasında değil, buluşçuluk rejimleri arasında da rekabete tanık olacağız. Uygulamalı bilim, laboratuvarlara gömülmüş uzman araştırmacılar görünüşte içinden çıkılmaz problemler, yıllarca süren yoğun geliştirmeler. Sanayi çağının buluşçuluk rejimi böyleydi. Atılan adımlar ölçülü ve yavaştı. Savaş sonrası yıllarda ikinci bir buluşçuluk rejimi doğdu-önce tüketim toplumunu yaratan daha sonra onunla beslenen bir rejim. Bu noktada buluşçular bilimden ziyade pazarlama alanından çıkan uzmanlardı.
      Yeni buluşçuluk gündeminde ise hedef etkili ya da yeni bir reklam kampanyası değil, radikal şekilde yeni bir iş konseptidir. Yeni sanayi düzeni çok farklı türden bir buluşçuluğun ürünüdür-ağır ilerleyen bilimsel bilgi birikimine ya da soluk kesici tanıtım numaralarına değil, insan hayal gücü atılımlarına dayalı bir buluşçuluk. Doğaya karşı değil, yerleşik uygulamaların hegomonyasına karşı mücadele ederler.
      1.1.3. İş Konsepti: Bir sektör devrimcisi olabilmek için, iş modellerini kendi bütünlükleri içinde düşünme yönünde içgüdüsel bir istidat kazanmanız gerekir. Bir iş modelinin bileşenlerini tarif etmenin bir çok yolu vardır. Bu konuda Gary Hamel’in oluşturmuş olduğu iş konsepti başlıca dört bileşenden oluşur: Ana strateji, Stratejik kaynaklar, Müşteri yüzleşimi, Değer şebekesi.
      1.2. İş Konsepti Bileşenleri
      1.2.1. Ana Strateji
      İş konseptinin birinci bileşeni ana stratejidir. İşletmenin tercih ettiği rekabet yolunun esası buna dayanır. Ana strateji unsurları arasında iş misyonu, ürün / Pazar kapsamı ve farklılaşma tabanı yer alır.
      1.2.2.1. İş Misyonu : Bu unsur stratejinin genel hedefini, yani iş modelinin gerçekleştirmeye ya da sağlamaya yöneldiği şeyi ortaya koyar. “ Değer sunumu “, “ Stratejik niyet “, Büyük meşakkatli ve cüretkâr gayeler”, “amaç “ gibi şeyler ile genel performans hedefleri iş misyonunun kapsamına girer. İş misyonu bir doğrultu anlayışını ve ilerlemenin ölçülmesine teşkil edecek bir dizi ölçütü ortaya koyar. Çoğu zaman açıkça ifade edilemez ve çoğu zaman şirketin potansiyel iş konsepti bakış açısını kısıtlar. Bir şirketin iş misyonundaki değişiklik mutlaka iş konsepti buluşçuluğuyla sonuçlanmaz
      Neler Yapılmalı ?
      İlkeler : Müşteri hizmetlerini zenginleştirmek, değişimi / belirsizliği yönetmek, kaynakları artırmak, rekabet için yeniden yapılandırmak ...
      Misyon : Müşteriye değer veren çözümler üretme, her türlü değişikliğe hazır olma, tüm kaynakların organizasyona değer katması, ortaklığı bir seçim stratejisi haline getirme...
      Strateji : Nis çözümler üretme, girişimcilik, ortaklıkta uzmanlaşma, müşteri ile işbirliği, esnek uygulamalar, çalışanlara yetki verme, fiili organizasyonlar, hızlı tepki, takım çalışması, bilgiyi yönetme...
      Bu ilkeler, misyonlar, stratejiler kullanılarak ve geliştirilerek yeni iş konseptlerinin oluşmasına, böylece rakiplerle olan mücadelede büyük bir adım öne geçmede yardımcı olur. İşte bu misyon ve stratejileri geliştirmek ve sürekli kılmak amacıyla e – iş oldukça gündeme gelmektedir. .
      1.2.1.2. Ürün / Pazar Kapsamı : Bu unsur işletmenin hangi alanda rekabete girdiğini, yani hangi müşterilere, hangi coğrafi alanlara ve hangi ürün kesimlerine yöneldiğini ve buradan çıkarsamayla hangi alanda rekabete girmediğini ortaya koyar. Şirketin ürün / Pazar kapsamına ilişkin tanımı, geleneksel rakiplere göre epeyce farklı olduğu zaman, iş konsepti buluşçuluğu için bir kaynak olabilir.
      Pazar bölümleme de en genel anlamıyla 4 gruba ayrılır. Coğrafik, demografik, ekonomik, sosyolojik – psikolojik bölümleme, tabi ki pazarı başlıca kriterlere göre bölümlemekte mümkündür. Üretici pazarları, tüketici pazarları, aracı pazarlar. Bir başka sınıflandırma ise şöyledir. Mahalli pazarlar, bölgesel pazarlar, ulusal pazarlar, uluslar arası pazarlar, global pazarlar.
      Pazar dinamiklerini iyi anlayan ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilen organizasyonlar, uygulamalarından maksimum fayda sağlayacak stratejiler geliştirir.
      1.2.1.3. Farklılaşma Tabanı : İşletmenin nasıl rekabet ettiğini, özellikle de rekabet yaklaşımının rakiplerine göre nasıl bir farklılık taşıdığını ortaya koyar.
      1.2.2. Stratejik Kaynaklar
      Kendi işletmenize özgü benzersiz kaynaklar muazzam bir rekabet üstünlüğü sağlayabilir. rekabete dönük kaynak tabanının çarpıcı biçimde değişmesi iş konsepti buluşçuluğu için bir menba olabilir. Stratejik kaynaklar arasında ana yetkinlikler, stratejik varlıklar ve ana süreçler yer alır.

      1.2.2.1. Ana Yetkinlikler
      Kelime karşılığı; işletmenin bildiği şeyler anlamına gelir. Becerileri ve benzersiz istidatları kapsar. Örneğin; doğal gaz boru hattı yapımıyla uğraşan bir işletme bu alandaki yetkinliklerini beceri ve tecrübel telekonikasyon modelini sarsmak için kullanıyor. Sahip olduğu bilgi birikimi ile boru hatlarından fiber optik kablolar geçirerek geleneksel şebeke işletmecilerine büyük bir fark atmıştır.
      Bu konuda her işletmecinin kendine sorması gerek soru; Yetkinliklerimiz arasında benzersiz, müşteri için değerli, yeni fırsatlara çevrilebilir olan şeyler ne, bunları nasıl rekabet unsuru olarak kullanabiliriz. İş konseptimize ne tür yeni yetkinlikler katmamız gerekir.
      1.2.2.2. Stratejik Varlıklar
      Kelime karşılığı; işletmenin sahip olduğu şeyler (varlıklar) anlamına gelir. Stratejik varlıklar arasında; markalar, patentler, altyapı, tescilli standartlar, müşteri verileri, entelektüel birikim vb. yer alır. Bir şirketin elindeki stratejik varlıkları yeni bir yaklaşımla kullanması iş konsepti buluşçuluğuna giden yolu açabilir. Örneğin klasik yöntemlere göre kitap satan bir işletme, internet üzerinden on-line kitap satan bir işletmeye kıyasla pekte rekabet şansı yoktur. Ama klasik satıcının elinde seçkin perakende satış noktaları bulunmaktadır. Bu yerlerde önce kitap yığınları arasına rahat koltuk ve divanlar serpiştirmiş ardından da kahve barları açmıştır. Ardından programlı şiir okuma günleri ve müzik resitalleri düzenlemeye başlanmıştır. Bir kitap evinden büyük bir kültür merkezi olmuştur. Bir başka örnekte çekiciliği kalmamış tesisat kuruluşunun sahip olduğu boru hatlarının içine fiber optik kablolar döşemesidir.
      1.2.2.3. Ana Süreçler
      Firmadaki insanların fiilen yaptıkları şeyler anlamına gelir. Girdileri çıktılara dönüştüren metodolijileri ve rutin işlemleri kapsar ve varlıklar ya da becerilerden çok faaliyete dayanır.yetkinlikleri, varlıkları ve öteki girdileri müşterilere dönük değere dönüştürmede ana süreçlerden yararlanılır. İşletmemiz, müşteriler açısından en yüksek değeri ve rekabet açısından en fazla özgün olan süreçleri bulmaya veya hayal etmeye çalışmalıdır. Örneğin bir inşaat işletmesisiniz. Sizin için ev yapmak ne kadar sürüyor veya müşteri açısından hayallerini kurduğu eve oturması ne kadar zaman ve zahmet içeriyor, inşaatın hızını arttırmak için ne yapılması gerekir?
      1.2.2.4. Konfigürasyon
      Belirli bir stratejiyi desteklemek üzere yetkinlikleri, varlıkları ve süreçleri bir araya getirmede ve karşılıklı ilişkilere dayandırmada izlenen öngün yolla ilgilidir. Yetkinlikler, varlıklar ve süreçler arasındaki bağlantılar ve bağlantılara işlerlik kazandırmayla ilgilidir.
      Örnek; Bir araba şirketi tasarım, mühendislik, imalat, pazarlama ve satış şeklinde işlevsel bölümlere göre örgütlenmiştir. Ve bu belirli bir araba programından çok kendi bölümüne bağlılığı doğrular. Ortaya çıkan sonuç bir sürü sürtüşme, optimal düzeyi aşağıya çeken pazarlıklar ve süreçte gecikmelere neden olur. Chrysler, viper spor arabanın geliştirilmesinde her platform ekibinde bütün bölümlerden gelen temsilciler yer alıyor. Ekip üyeleri stat büyüklüğünde bir yerde birlikte kalıyor; her elemanın görüş hattı öteki elemanların hepsini görmesine olanak veriyor. Böylelikle bir elemanın uzaktaki bölüm şefine değil, daha çok üzerinde çalıştığı programın başarısına dönük bir bağlılık sergileyeceği açıktır.
      Keşif, başkalarının görmüş olduğunu görmek ve başkalarının düşünmemiş olduğunu düşünmektir.
      Albert Szent - Gyorgi
      Yaratıcı düşünce, temelde bir şeylerin daha önce yapıldığı şekilde yapılması gerekmediğini anlamaktır.
      Rudolph Flesch
      1.2.3. Müşteri Yüzleşimi
      İş konseptinin 3. bileşeni olan müşteri yüzleşiminin dört unsuru vardır. Bunlar tatmin ve destek, enformasyon ve iç görü, ilişki dinamikleri ve fiyatlandırma yapısıdır.

      1.2.3.1. Hedefe Varma Ve Destek
      Bu unsur işletmenin piyasaya çıkış için izlediği yolla ilgilidir. Yani uygulamada müşterilere nasıl ulaştığını hangi kanalları kullandığını, ne tür bir müşteri desteği sunduğunun ne düzeyde bir hizmet sağladığını açıklar.
      İşletmenin kendine gereken bazı sorular var; Bir müşteri sunduğumuz ürün ve hizmetleri satın almak için neler çekmek zorunda kalıyor. Hedefe varma ve hizmetleri satın almak için neler çekmek zorunda kalıyor. Hedefe varma ve destek sürecinde müşterinin yükünü ağırlaştırıcı her türlü unsura bertaraf ettiğimiz söylenebilir mi?
      1.2.3.2. Enformasyon Ve İçgörü
      Bu unsur müşterilerden toplana ve onların yararına kullanılan bütün bilgilerle, yani müşteriyle yüzleşimin enformasyon içeriğiyle ve bu enformasyondan hareketle müşteriler için yeni hoş şeyler yapmaya katkıda bulunacak iç gönüllere varma becerisiyle ilgilidir. Ayrıca satın alma öncesinde ve sonrasında müşterilerin hizmetine sunulan enformasonu da kapsar.
      Bu unsurun içerdiği sorular; müşteriye ilişkin neler biliyoruz? Müşterilerimizin ihtiyaçlarına ve arzularına dair bilgilerimizi derinleştirecek her fırsatı değerlendiriyor muyuz? Bu bilgi birikimini müşterilere yeni yaklaşımlarla hizmet sunmak için ne ölçüde kullanıyoruz.?
      Önek İnceleme: Eskiden sigorta yaptırmak çok zor ve karmaşık bir işti. Birçok sigorta acentesi tek bir sigortacı 10 kuruluşu temsil ederdi. Poliçeleri karşılaştırmak, en uygununu seçmek ve bir sürü bürokrasi ile uğraşmak zorunda kalınırdı. Şimdi ise internet üzerinden işlerinizi çok kolay halledebilirsiniz.
      1.2.3.3. İlişki Dinamikleri
      Üretici ile müşteri arasındaki etkileşimin niteliğiyle ilgilidir. Ayrıca bu etkileşimler müşteri açısından ne tür duygular uyandırıyor. Etkileşimlerin dayandığı düzenle ortaya çizmiş bir bağlılık anlayışı var mı? İlişki dinamikleri kavramının hareket noktası üreticiler ve tüketiciler arasındaki etkileşimde ticari unsurların yanı sıra duygusal unsurlar bulunduğunu ve bunların son derece farklılaşmış bir iş konseptine temel oluşturabileceğini görmek gerektiğidir. Müşteriyle içten ilişki kurmaya en güzel örnek Harley-Davidson her yıl düzenlenen geleneksel bir toplantının ve etkinliklerin sponsorluğunu yapıyor.
      1.2.3.4. Fiyatlandırma Yapısı
      Fiyat biçerken esas aldığınız şey nedir? Fiyat biçtiğiniz şey ile müşterilerin gerçekte değer verdiği şey arasında daha sıkı bir uyum sağlanabilir mi? Mevcut fiyatlandırma yapısı örtük olarak bazı müşterilerin cezalandırılmasına, bazı müşterilere ise kolaylık sağlanmasına yol açıyor mu? vb. sorulara cevap arar. Bir müşterinin değer yapısını, yani elde ettiği yararların her birine verdiği değeri anlayan bir şirket, fiyatlandırma buluşçuluğu konusunda müthiş bir konum kazanmış demektir.
      1.2.3.5. Müşteriye Sağlanan Yararlar
      Ana strateji ile müşteri yüzleşimi arasında bir başka köprü bileşen, yani uygulamada müşteriye sağlanan yararlardan oluşan belirli bir manzume yer alır. Yararlar tatmin edilen temel ihtiyaç ve talepler konusunda müşteriden hareketle belirlenmiş bir tanımı ifade eder.
      Her iş konseptinin önemli bir bileşeni hangi yararlara yer vereceğine ya da yer verilmeyeceğine ilişkin kararlardır. Örneğin; eskiden bir araba satın almakla tabaka metal ve lastik satın almış olursunuz. Şimdi ise lüks bir sedan satın aldığınızda; 24/7 yol servisi arabadan kaynaklanan aksaklıklar için tazminat, bakım servisine verdiğinizde ödünç araba, her servisle birlikte bedava yıkama,ü 7/24 yol yardımı, gibi bir sürü hizmette satın almış olursunuz.
      Canlandırın! Hayal gücünüzü kullanın! Görünmeyeni görmeyi öğrendiğinizde, imkansızı başarırsınız!
      Larry James
      1.2.4. DEĞER ŞEBEKESİ
      Bir iş modelinin dördüncü bileşeni, firmayı kuşatan ve firmanın kaynaklarını tamamlayıp büyüten değer şebekesidir. Günümüzde bir firmanın başarısında kritik önem taşıyan kaynakların bir çoğu doğrudan kontrol edilen alanın dışındadır. Değer şebekesinin unsurları, arasında tedarikçiler, partnerler ve koalisyonlar yer alır. Değer şebekesinin tasarımı ve yönetimi iş konsepti buluşçuluğu açısından önemli kaynaklar olabilir.
      1.2.4.1. Tedarikçiler: Tipik olan durum tedarikçilerin üreticiye göre “değer zincirinin başında” yer almasıdır. Tedarikçileri konusunda ayrıcalıklı bir erişim ve derin bir ilişki, yeni bir iş modelinde kilit unsur özeliliğini taşır.
      Değişim hızından söz ettiğimde, belirli bir zaman aralığına doluşmuş olayların sayısını anlatmak istiyoruz. Böylece “olayları” tanımlamamız gereği ortaya çıkıyor. Söz konusu aman aralıklarını kesin olarak saptamamız gerekiyor. Gözlediğimiz farklılıklardan çıkaracağımız sonuçlar konusunda dikkatli olmamız gerekliliği ortaya çıkıyor.
      1.2.4.2. Partnerler: Tipik olan durum partnerlerin nihai bir ürün ya da “çözüm” için kritik dönemde “tamamlayıcı şeyler” sağlamasıdır. Üreticilerle ilişkileri tedarikçilere oranla daha fazla yatay ve daha az dikeydir. Partnerlerden yaratıcı bir yaklaşımla yararlanmak, sektörde devrim yapmanın anahtarı olabilir.
      “Unutmayalım ki, bir ineğin üzerine “Ben bir atım” yazan tabela takmak onu at yapmaz.” Onun için partnerin taşın altında eline sıkıca tutmak gerek.
      1.2.4.3. Koalisyonlar: İş konsepti buluşçuğu bir şirketin çoğu kez aynı kafa yapısındaki diğer rakip şirketlerle bir koalisyon içinde bir araya gelmesini gerektirir. Yatırım ya da teknoloji çıtalarının yüksek olduğu veya “kazanan hepsin alır” tarzındaki bir kapışmanın kaybeden tarafında yer alma riskinin büyük olduğu durumlarda, böyle bir yola gitme olasılığı özellikle yüksek olur. Koalisyon üyeleri partner olmanın ötesinde bir konum taşırlar, sektörde devrimin risklerini ve mükafatlarını doğrudan paylaşırlar.
      1.2.4.4. Şirket Sınırları: Bir şirketin stratejik kaynakları ile değer şebekesi arasında şirketin sınırları yer alır. Bu köprü bileşen şirketin neler yapacağına ve değer şebekesine karşı nasıl bir yükümlülük altına gireceğine ilişkin kararları ifade eder. Bir kez daha görüyoruz ki herhangi bir iş modelinin önemli bir veçhesi, şirketin kendi başına yapacağı ve tedarikçilere, partnerlere ya da koalisyon üyelerine bırakacağı işlere ilişkin tercihtir. Bu sınırları değiştirmek çoğu zaman iş konsepti buluşçuluğuna önemli bir katkıda bulunur.
      1.3. İş Konseptini Güçlendirici Unsurlar
      1.3.1. Verimlilik
      Bir iş modelinin zenginlik yaratabilmesi için müşterinin kendilerine sunulan yararlara verdikleri değerin bu yararları sağlamak için gerekli maliyeti açması anlamında verimli olması gerekir.
      Bu noktada verimlilik için dört kişilik kaynak için dört kilit kaynak sürekli, s,stemli ve dikkatli bir şekilde yönetilmelidir. Bu dört kilit kaynak; sermaye, hayati fiziksel kıymetler, zaman ve bilgidir. Bu kaynakların her biri ayrı ve farklı yönetilmek zorundadır. Ancak önemli olan kendine özgü nitelikler taşıyan bir kurum kaynaklarını kullanmakta ulaştığı toplam verimliliktir. Buna güzel bir örnek verecek olursak; marks ve spencer'in paket konusunda başı çekmesinin en önemli nedeni, marks ve spencer'in bir raf başına yada birim mağaza alanı başına diğer İngiliz yada Avrupalı perakendecilerinin ulaştıklarının neredeyse iki katı kadar satışa ulaşmasıdır.
      Yeni ekonomik koşullar uluslar arası rekabeti, çevre politikaları ve büyümenin arz cephesini sınırlayan güçlerle karşılaşmış ve dikkatler "eşitlikten" ziyade verimlilik ve rekabet gücüne dönüşmüştür.
      Porter'e göre, rekabet gücünü belirleyen tek anlamlı faktör verimliliktir. Ve firma düzeyinde iki tip rekabet üstünlüğü olabilir.
      a- Düşük Maliyet: Bir firmanın belli bir malı rakiplerinden daha ucuza tasarlama, üretme ve pazarlama yeteneğidir. Böyle bir malı rakiplerinkine benzer fiyatlardan satan firma daha çok kar elde eder.
      b- Ürün Farklılaştırılması: Bu ürün kalitesi özellikleri ve satış sonrası hizmetler açısından tüketiciye değişik ve üstün nitelikte ürünler sunabilme yeteneğidir. Farklılaştırma, firmanın mallarını primli fiyatlardan satmasını sağlar.
      1.3.2. Benzersizlik
      İş modelleri ne kadar birbirine yakınlaşırsa, ortalamanın üzerinde kar elde etme şansı da o ölçüde azalır. Tasarlama ve uygulama açısından benzersiz bir iş modeli yaratmayı gözetmelisiniz. Elbette başlı başına benzersiz olma gibi bir amaç söz konusu olamaz. Bir iş modelinin kar sağlayabilmesi için, müşterilerin değer verdiği açılardan benzersiz olması gerekir. Bunun yanında benzersizlik yaratacağım diye zarara uğrayanlarda vardır. Örneğin Walt Disney Company’nin 1992’de Avrupa’daki eğlence parkı girişimi, 1994’te 1 milyar doları (USD) aşkın bir zararla sonuçlanmıştı. Neden deneyimli, akıllı firmalar bile bu tür girişimlerde başarısızlığa uğrar? Yenilik içeren girişimlere doğru planlama ve denetim araçlarıyla yaklaşılmadığından dolayı.
      Bu benzersizlik yaklaşımına en iyi örnek, Bruadcast.com radyo ve televizyon programcılığında temelde yeni bir yaklaşımı temsil ediyor. Yayın içeriğini masaüstü bilgisayarınıza aktarabiliyor. Üstelik böyle bir şeyi mahsus bir yayın şebekesine gerek kalmaksızın başarıyor. Sırf benzersiz olmak karlılığı garanti etmez., ama bir başlangıç noktası oluşturur. Yahoo! Temmuz 1999’da Bruadcast.com sitesini 4 milyar doların üzerinde bir değerin biçildiği bir sözleşmeyle satın aldı. İşte benzersizliğin değeri.
      1.3.3. Uyuşma
      Bir iş konsepti ancak bütün unsurları birbirini tuttuğunda kar sağlar. Bir iş konseptinin içsel tutarlılık taşıması gerekir. Yani bütün parçaları aynı nihai amaç doğrultusunda işlemelidir. Örneğin merkezi Toronto’da olan Four Seasons Hotels and Resorts dünyada en büyük lüks Oteller zincirini işleten şirkettir. Ve yaklaşık 20 ülkede “İtinalı Ağırlama”nın timsalidir. Bu şirketin başarısı bina yeri, personel seçimi ve eğitimi, mimari yapı, dekorasyon kalitesi, hizmet seviyesi, yemekler…
      1.3.4. Kar Yükselticiler
      Hiç kuşku yok ki gerçekte bilmek istediğimiz şey iş modelinin karı olup olmayacağı değil, gerçekten karlı olup olmayacağıdır. Karları yörüngeye oturtabilecek bir düzine kar yükseltici vardır. Bunlar;
      1.3.4.1 Artan Getiriler
      Erken davranma başarısının kalıcılığı getirdiği bir pervane etkisini ifade eder. Önde olanlar daima daha ileriye gidecektir, arkada olanlar ise daha da geride kalacaktır. Bir iş modelinin artan getirilerinden yararlanabilmesi için, temelde yatan üç kuvvetten birine işlerlik kazandırması gerekir.
      A – Şebeke etkileri
      B – olumlu geri – iletim halkaları
      C – öğrenme etkileridir
      1.3.4.1.1. Artan Getirilerle Ölçek Ekonomileri Arasındaki Fark
      Ölçek ekonomilerinin önemli bir yer tutmasıyla belirlenen kimya endüstrisi gibi bir sektörde kazanmak için büyük olmak zorundasınız. Artan getirilerin öne çıktığı sektörde ise eğer ilk kazanan olursanız daha büyük hale gelme şansınız artar. Ölçek ekonomileri, büyük ölçüde statiktir, artan getiriler ise dinamiktir.
      1.3.4.2. Rakiplere Kapıyı Kapatma
      Gerçekten cingöz iş modellerinin önceliğini kazanma, dar geçitleri tutma ve müşteriyi bağlama yoluyla rakiplere kapıyı kapatmasının sebebi budur.
      1.3.4.3. Stratejik Ekonomiler
      Stratejik ekonomiler iş konseptinin kendisinden kaynaklanır. Üç şekilde karşımıza çıkar;
      Ölçek : Genelde köşe başını tutan büyük şirketlerin başarısına kalıcılık kazandırır.
      Odak : Odağın sağladığı şey maliyet anlamında bir verimlilik değil, dikkatli dağıtmama ve okutan hedefe yöneltme anlamında bir verimliliktir.
      Kapsam : Odağın tersidir. Kapsam ekonomileri, işletme birimleri ve ülkeler arasında belirli şeylerin paylaşılmasından kaynaklanır.
      1.3.4.4. Stratejik Esneklik
      Bir şirketin piyasayla her bakımdan uyumlu kalmasını ve sonu çıkmaz iş modellerinin tuzağına düşmemesini sağlama yoluyla daha yüksek karlar getirebilir. Stratejik esnekliği sağlayan şeyler portföy genişliği, işletme kıvraklığı ve düşük başa baş noktasıdır.
      Portföy Genişliği: İşletmeler kendilerini belirli bir Pazar kesimine ya da teknolojiye bağladıkları bir ortamda, ufkunu geniş tutma ve girişim sahasını yayma yoluna girebilirler. Böylelikle tek başına her hangi bir ekonominin ya da ürün hattının kaderine bağlı değildir.
      İşletme Kıvraklığı: Çabalarını yeni bir odağa çabuk yöneltebilen bir işletme, gerekli değişikliklere ayak uydurma açısından daha iyi konumda olur ve böylece karlılığa yönelik darbeleri bile savuşturabilir.
      Düşük başa baş noktası: Başa baş noktası yüksek bir iş konsepti, daha düşük bir başa baş noktası olan bir iş konseptine göre yapısı gereği daha az esnek olur. Aşağı çekersek; daha dar tüketici kesimlerine yönelik daha geniş ürün yelpazesi aktarabiliriz.
      2. İŞ KONSEPTİ BULUŞÇULUĞU
      2.1. Kavramsal Analiz
      İş konsepti buluşçuluğu çarpıcı düzeyde farklı iş konseptlerini yada mevcut iş konseptlerini farklılaştırma açısından çarpıcı düzeyde yeni yaklaşımları hayal etme kapasitesidir. Geniş bir alanda rekabet ürünler yada şirketler arasında değil,iş modelleri arasında geçer finansal hizmetler,iletişim,eğlence,eğitim ve diğer sektörlerin hepsi için geçerlidir bu.
      İKB bir sektörde yada iş alanında bizzat rekabetin temelini değiştirmesi açısından buluşçuluk ötesi ve buluşçuluktan daha kapsamlı bir şeydir.Doğrusal olmama özelliği İKB’nin tedrici buluşçuluğun ötesine geçmesini sağlar. Hareket noktası olarak bütün iş konseptini esas alması ise tek başına ürüne yada teknolojiye odaklanan buluşçuluktan daha kapsamlı olmasına olanak verir.
      İKB şöyle bir öncülden hareketle yola koyulur:Geçici bile olsa aşırı rekabetin sıkıştırmasından kurtulmanın tek yolu,geleneksel rakipleri itiş kakışla baş başa bırakacak ölçüde daha önceki modellere benzemeyen bir iş modeli kurmaktır. En etkili boyuta vardığında İKB,rakipleri kıvrandırıcı bir tereddüde düşürür:Denenmiş sınanmış iş modellerinden vazgeçerlerse,kendilerince geliştirilmemiş olan ve anlamadıkları kurallara göre işleyen bir oyunu ikinci sırada bitirme uğruna kendi ana işlerini feda etme riskine girmiş olacaklardır. Tersini yapıp yeni iş modelini benimsemezlerse,geleceği elden kaçırmış olacaklardır. İKB işte budur.
      2.2.İşletmelerde İKB Stratejisi
      İKB’nin esası dar anlamda rekabet stratejisi değildir.Rakiplere karşı konum almanın değil,rakipleri arkada bırakarak aşmanın yoludur. Saldırı üzerine değil,kaçınma üzerine kuruludur. İşin anahtarı:Farklı olmayan bir şey stratejik değildir. Ortalamanın üzerinde kazanç elde etme arayışı olduğu ölçüde,strateji tamamen değişkenliğe dönüktür. Sadece bir iki alanda değil. iş modelinin bütün bileşenlerinde değişkenlik. İKB çoğu durumda yüksek çıtalı bu hedefin gerisinde kalır,ama böyle bir hedefe yönelmek gerekir.
      İşletmeler,bir rekabet ortamında varlıklarını muhafaza etmek ve pazarda giderek daha etkili hale gelmek için mücadele ederler. Bu mücadelenin başarısını belirleyen en önemli faktör,uygun stratejilerin seçimidir. Örneğin pazarda daha çok pay kapmak için bir işletme “mamul-Pazar stratejisi”adı altında “fırsatçı stratejiler”den yararlanabilir. Bu tür işletmeler,dışarıda meydana gelebilecek beklenmedik durumlar için daima hazırlıklıdır. Rakipleri kadar etkili değildirler,ancak devamlı rakiplerinin cevap vermesi gereken yenilikleri yaparlar. Onlara öncülük ederler. Burada işletmenin yapması gereken;yeni mamul tasarlamak ya da geliştirmek değil daha da çarpıcı olanı yani yeni bir iş konsepti oluşturmasıdır.
      2.2.1.İKB Süreci
      Yüksek performanslı bir buluşçuluk sisteminin özünde önce iş modellerini belirleme ardından söküp bozma ve yeniden kurma kapasitesi yatar.
      İş modelinin belirlenmesinde işletme öncelikle stratejisinin genel hedefini,hangi alanda rekabete girdiğini ve rekabet yaklaşımının rakiplerine güre nasıl bir farklılık taşıdığını belirlemelidir.
      İşletme iş konseptini belirlerken,rekabete dönük kaynak tabanının envanterini çıkarmalıdır. İşletme becerileri,bilgileri,sahip olduğu markalar,patentler gibi unsurları ve faaliyetleri işletmenin kaynak tabanını oluşturur.
      İşletmenin müşteriye nasıl ulaştığı,onların yararına kullanılan bilgileri,müşteriyle arasındaki etkileşimin niteliği,fiyatlandırma metodu da iş modeli bileşenleri arasındadır.
      Bir iş modeli belirlemede dördüncü unsur da sahip olunan değer şebekesidir. Bunlar tedarikçiler,partnerler ve koalisyonlardır.
      İş modelinizi tanımladıktan sonra ,bir sektörde devrim yaratabilmeniz için ,buluşçuluğu iş modelinin her bileşenine nasıl aşılayacağınız konusunda bir bakış açınızın olması gerekir.
      İş modelinizi ve kendinizi tanımladıktan sonra yapılması gereken buluşçuluğun önünü açmaktır. Bu aşamada bilimsel çalışmalar değil yeni ihtiyaçlar yaratmak öne çıkar,insanın hayal gücü atılımlarına dayalı b,ir buluşçuluk. Geliştirme sürecine katılan tüketiciler deneme-uyarlama-deneme-uyarlama üzerine kurul sonsuz bir çevrimde gerçek zamana dayalı bir geri-iletim sağlar. Ateş,ateş,ateş,ateş,bir daha nişan al,ateş,ateş,ateş “dikkat”denemeye vakit yoktur. Hedef etkili ya da yeni bir reklam kampanyası değil,radikal şekilde yeni bir iş konseptidir.
      2.2.2.İKB Sorun Alanları
      İşletmelerin iş modellerini belirlerken fark etmeden kendilerine sınırlar koyması,varlıklarına ve kapasitelerine bağlı kalarak düşünmeleri buluşçuluğun tıkanma noktasını oluşturur. İşletme bunu ancak insan sermayesine güvenerek aşabilir.
      Fikirler özgürdür. Ayrıca bol ve belki de sonsuz bir kaynaktır. Yönetimin başlıca sorunu yapıcı fikirlerin örgütlü gelişimini sağlamaktır. İnsan sermayesi, Yeats’in farklı bir bağlamdaki sözleriyle ifade etmek gerekirse,bütün merdivenlerin başladığı yerdir;buluşçuluğun kaynağı ve kavrayışın pınarıdır.
      İKB bir anlamda devrim yaratmaktır. İnsanların alışkanlıklarını değiştirmek, olmayanı önlerine sunmak,ve yeniye alıştırmak (iç ve dış müşterileri),oluşacak tepkileri karşılamak oldukça zor ve masraflı bir süreçtir.İKB’nin maliyeti düşündüğünüzden masraflı olabilir.
      Sektörde bir yeniye imza atmanız sizi sektör öncülüğü gibi daha ağır bir sorumluluğa itecektir. Durmak yok, sürekli gelişme var ,artık sizden beklenen daha da fazlasıdır.İşletmenin bu beklentileri karşılayacak kapasiteye sahip olması ya da buna hazırlanması gerekir.
      2.2.3.İKB Gerekçeleri
      İKB’nin gerekçelerini şöyle sıralayabiliriz:
      -Ortalamanın üzerinde kar yaratmak.
      -Bir sektöre ya da rekabet alanına daha geniş bir strateji değişkenliği getirmek
      - Devrimin öncüsü olarak sektörde söz sahibi olabilmek
      -Rakiplerinizin sizle yarışmalarına izin vermeden, sizi takip etmeye mecbur etmek
      -Gelecekte rakiplere piyasanın kapılarını kapatabilmek
      Unutulmamalı ki;Başında bulunduğunuz şirketle birlikte İKB maharetini edinmediğiniz sürece,geleceğin zenginliklerini daha geniş hayal gücüne sahip olanlar kapacaktır.
      2.3.Küreselleşen Dünyada İkb ‘Nin Önemi Ve İş Alanına Etkileri
      Günümüzde işletmelerin içinde bulunduğu rekabet ortamı yirminci yüzyıla kıyasla daha dinamik ve daha karmaşıktır. Yaşadığımız yüzyılda ekonomik,sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler pazarların küreselleşmesine,uluslar arası rekabetin değişmesine yol açmıştır .Bu nedenle işletmeler bu rekabet ortamında etkili stratejiler geliştirmenin ve rekabet üstünlüğü elde etmenin yollarını bulmalıdırlar.
      İşletmelerin gerek ulusal gerekse uluslararası alanda rekabet üstünlüğü elde etmeleri,tüketicilerin artan ve giderek sınırsızlaşan ihtiyaç ve isteklerini rakiplerinden farklı ve ekonomik bir şekilde karşılamalarına,hatta bizzat ihtiyaç ve istekleri yönlendirebilmelerine bağlıdır. Bu durum ise işletmeleri;hızlı,esnek,yenilikçi,yaratıcı ve küresel olmaya zorlamaktadır.
      Bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişimi ve endüstrilerin küreselleşmesi yeni bir rekabetçi ortama zemin hazırlamaktadır. Değişimin anlık olduğu böyle bir dünyada , işletmelerin uyum sağlayabilecek etkili stratejiler geliştirmesi zorunlu hale gelmektedir. Amerikalı yazarlar Gary HAMEL ve C.K.PRAHALAD’ın öne sürdükleri gibi ,işletmeler;kendisini tamamen yeniden tanımlamak,temel stratejilerini yeniden yaratmak ve sektörünü yeniden keşfetmek zorundadır. Temel stratejisini yeniden yaratma ihtiyacıyla hiç karşı karşıya kalmayan,sektörünün sınırları üzerinde yeniden düşünmeyen,müşterilerinin on yıl sonraki taleplerinin neler olacağı konusunda hiç fikir yürütmeyen ve pazarını yeniden tanımlama çabasına hiç girmeyen bir işletme yarının pazarlarını kaybedecektir.
      Rakiplerle aynı şeyi yaparak. Toplam Kalite Yönetimi,benchmarking ,reengineering gibi araçları kullanmak rekabet için gereklidir ancak işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri için daha çarpıcı atılımlara ihtiyacı vardır,Devrim yapmak gibi. Yeni iş modelinin öncülüğünü yaparsanız,yarının pazarında söz sahibi olabilirsiniz.
      2.4.Sektör Devrimcileri İle İktisastçılar Arasındaki Uyuşmazlık
      İktisatçılar tam ve atomcu rekabet gibi bir varsayımdan yola çıkarlar. Bir firmanın ortalama seviyesinin üzerinde kar elde etmesini bir aykırılık olarak görürler. Sektör devrimcileri ise stratejinin bütün hedefinin tam olmayan bir rekabet ortamı yaratmak olduğu gibi bir varsayımdan yola çıkarlar. Onlara göre stratejinin asıl konusu bir bakıma tekeller kurmaktır. Bir iktisatçı için ortalamanın üzerinde kar “piyasada aksaklık” demektir. Bir strateji uzmanı için ise çarpıcı bir iş konsepti demektir. İktisatçıların başındaki dert şu sıralarda ortalıkta bir çok aykırılık olmasıdır. Microsoft’un işletim sistemi,Deltanın Atlanta ve Salt Lake City’deki kapı kontrolleri,sözü edilen tekelin örnekleridir. Son zamanlarda bazı iktisatçılar,uyanık buluşçuların öteden beri bildiği bir olguyu keşfetmiş bulunuyorlar:Bazı iş modelleri doğaları gereği kendi içlerinde tekeller barındırır.
      2.5. İş Konsepti Buluşçusu Olmak
      Yapılmamışı yapmak, düşünülmemişi düşünmek, görülmeyeni görebilmek, sonuçta bulunmamış olanı bulabilmek ve bunu yaparken de eskiyi, tabuları, kuralları, kalıpları, sınırları, karşına almak gerekir. Cesaret ve sorumluluk, bilgi, beceri, kapasite ve yüzde yüz düşünce gücü gerektiren bir iş. Yakın geçmişimize kadar inanç bilinen işi geliştirmenin en iyisi olacağıydı. Birçok başarılı iş adamı bilmediğim işi yapmam” inancına sahipti. kuşkusuz bilinen işi geliştirmek en güvencelidir deniliyordu. Ancak iş konsepti buluşçuluğu “bilinen iş” kavramını, var olanı düzeltmeyi tümüyle ortadan kaldırmıştır. Biz devrim yaratmaktan bahsediyoruz. Bunun için insiyatifi ele almak gerekiyor.
      2.5.1. İnsanlara İhtiyaç Yaratmak
      İş konsepti buluşçusu olabilmek için insanları iyi tanımak gerekir. Bir işletme açısından kavramı daraltacak olursak, bundan kasıt iş konsepti buluşçusu müşterisini, buluşunu talep edecek olanı iyi tanır, tanımalıdır. Ayrıca bu kavrama buluşla doğrudan veya dolaylı ilişkisi olacakları da eklersek buluşçu, işletme çalışanlarını ve rakipleri de iyi tanımalıdır. Tabi ki amaç yeniyi, farklıyı bulmak hiç düşünülmemişi düşünmek, görülmeyeni görebilmektir. Ancak tek başına bir iş konsepti geliştirmek yeterli gelmez. İşte bu noktada ihtiyaç yaratama kavramı karşımıza çıkar. Belki de işin sanatsı kısmı burasıdır. Buluşunuzu bir ihtiyaç haline getirebilmek. Buluşunuzu bir ihtiyaç olarak sunabilmek. Düşününüz ki bun dan on sene evvel cep telefonu bir lüks bir zenginlik göstergesi v.s. olarak niteleniyordu daha önceleri ise bir hayal bile değildi. Günümüzde baktığımızda birçoğu için cep telefonu vazgeçilemez bir ihtiyaç halinde her gün geliştirilen yeni özellikler bu ihtiyacı daha da pekiştirmektedir. Bunu daha da abartmak mümkündür ki Edison elektriği bulmadan önce kimsenin böyle bir talebi veya ihtiyacı yoktu. Ama bir düşünün şimdi elektrikten vazgeçip kim gaz lambası kullanabilir? Anlatılmak istenen şudur ki tam anlamıyla bir iş konsepti buluşçusu olabilmek için bir buluşun ihtiyacı ile birlikte ortaya konması gerekir. Aksi halde bu yarım bir buluş olur.
      2.5.2. Sınırları Zorlamak Değil Sınırsız Olabilmek
      Gün Geçmiyor ki gelecek karşısında basireti bağlanmış şirketler görmeyelim. Gün geçmiyor ki bir anda kendini savunmaya yönelik laçka bir iş modelini bir başaksının iş konsepti buluşçuluğuna uyduracağım diye çırpınır durumda bulunan bir işletme ile karşılaşmayalım. İşte sorun burada sanırım iş konsepti buluşçuluğu, bir “var olanı geliştirme, tamir etme gayreti” veya “var olanı yeniymiş gibi gösterme çabası” değil aksine olmayanı, görülmeyeni bulma işidir. Bu nedenle elimizde geliştirmemiz gereken, sınırları, kapasitesi belli olan bir materyal yok. Yani oluşturacağımız şey yeni olacak ve sınırlarını biz belirleyeceğiz. Bu noktadan hareketle bulacağımız konsepte sınır koymak veya düşünce aşamasında sınırsız davranmamak elimizi bağlamaktan başka ne iş yarar? Tarihteki herhangi bir mucit sınırsız düşünmeseydi bugün hangisinin isminden hala söz edilebilirdi? Hava akımıyla havada kalınabileceğini yani insan oğlunun uçabileceğini bulan kişi o günün koşullarında sınırsız düşünememiş olsaydı hepimiz için uçmak, başımızı yukarı kaldırıp kuşları seyretmekten ibaret olabilirdi. Neticede iş konsepti geliştirme, sınırlarla veya mevcut sınırları zorlamayla ifade edilemez ancak sınırsız olabilirseniz bunu başarabilirsiniz. Çok karmaşık gelebilir; sınırsız düşünebilme, yani akla gelebilecek her şeyi düşünebilme. Böyle algılanırsa gerçekten karmaşık gibi geliyor ancak bunu netleştirecek olursak ortaya şu çıkıyor; hedefe yönelik yani bulacağımız şeye yönelik sınırsız düşünebilme veya birçok düşüncenin içerisinden bizi buluşa götürecek olanları sentezleyebilme. İşte çözüm burada temelde hedefe odaklı sınırsız düşünebilme var. O nedenle bir işletme veya birey olarak iş konsepti buluşçusu olabilmek için bizi çevreleyen sınırların dışına çıkmak değil o sınırları yok etmeliyiz. Sınırlı bir ortamda iş konsepti buluşçusu olunamaz. İlla bir sınır gerekiyorsa da sınırımız sınırsızlık olmalıdır. Ve bu öyle bir sınırsızlık ki mevcut sınırları aşma ile ilgili değil sırları yok etmeyle ilgilidir.
      2.5.3. Devrimin Sorumluluğunu taşıyabilmek
      Onlar mevcut sistemin içinde çalışarak hoşnutsuzluk tohumları ektiler; aynı titreşimi duyan yürekleri harekete geçirdiler; kuralların dışına çıkan projelere öncülük ettiler ve sonuçta dünyanın en büyük en zorlu şirketlerinden bazılarının yazgısını değiştirdiler. buradan anlaşılacağı gibi iş konsepti buluşçuluğu devrim niteliği taşıyan zor ve birçok görüşü inancı karşınıza almanızı gerektiren bir olgudur. Bu nedenle sorumluluğu ağır ve yıpratıcıdır. Sonuç kuşkusuz başarıdır yani var olmayanı bulduğunuz, buluşu gerçekleştirmeyi başardığınız anda başarı kaçınılmazdır. Zor ve çetin olan bunu gerçekleştirme süreci ve izlenen yoldur. Bu yola düşmek bu sorumluluğu kabullenmek bir cesaret işidir. Zaten çağlar boyunca her alanda, yapılan her buluş hemen kabul görmemiş, önüne engeller konulmaya çalışılmıştır. Ancak cesaretle ortaya konulan ve savunulan ve de sorumluluk alınarak ortaya konulan her buluş kendini kabul ettirmiştir. Eğer iş konsepti buluşçusu olacaksak bunun ağır sorumluluğunu da taşıyabilmemiz gerekir.
      3. İ.K.B. DÜZENLEMESİ VE TÜRKİYE EKSENİNDE DEĞERLENDİRİLMESİ
      3.1. İ.K.B.’yi Türkiye’de Sınırlayan Etkenler
      Öncelikle dürüst olmak gerekirse iş konsepti buluşçuluğu Türkiye de gelişmemiş durumdadır. Buna neden olan birçok etkenden bahsedilebilir. Örneğin mevcut ekonomik koşullar iş konsepti buluşçuluğunun gelişimini engellemektedir. İşletmelerimiz, sürekli dalgalanan ekonomik konjektür karşısında büyüme gelişme yarine bir varoluş mücadelesi vermektedir. Yarının garantisi olmayan, öngörülmesi çok zor bir ekonomik yapı karşısında iş konsepti buluşçuluğunun gelişmesi beklenemez.
      Türkiye de iş konsepti buluşuna engel bir faktör de kültürel kısıtlardır. Türk milleti kalıplaşmış ve oturmuş bir kültüre sahiptir. O nedenle ülkemizde yeni bir buluşu kabul ettirmek çok zordur. Ülkemizde iş konsepti buluşçuluğu yapılabilmesi için kültürel faktörler mutlaka hesaba katılmalıdır.
      Bir diğer faktör de devletin iş konsepti buluşçuluğu konusunda bir çalışması veya desteğinin olmayışıdır. Herhangi bir yenilikte devletin destekleyici olması önemli bir tetikleyicidir. Ayrıca ülkemizde yerleşik bir rekabet düzeni yoktur. Herhangi bir sektörde veya iş kolunda büyük sektör devletleri mevcut. Karşılarında onları zorlayacak farklı olmaya itecek ve buluş yapmaya yönelik baskı yapacak rakipleri yoktur. İş konsepti buluşçuluğunun en önemli nedenlerinden birisi rakipleri egale etmektir. Eğer karşınızda sizi zorlayan bir rakip yoksa buluş yapmanın bir anlamı kalmaz.
      3.2. Türkiye de İ.K.B’ yi Geliştirmek
      Türkiye de iş konsepti buluşçuluğunu geliştirmek için bu işin işletmelerce önemsenmesi ve buluşçuların önünün açılması gerekir. Bizde birisi yeni bir buluşa yönelse hemen alaşağı edilir, dışlanır yadırganır. Ancak bilinçli ve yeterli eğitim düzeyindeki yöneticiler buluşun ve buluşçunun önemini kavrayabilir. Yöneticilerin buluşçuları bir engel değil de işletmenin çıtasını yükseltecek olan en önemli eken olarak görmesi gerekir. Ayrıca toplumunda bu değişimi destekleyici yönde bilinçlendirilmesi gerekir. Her bir buluşun topluma önemli değerler katması gerekir. İş konsepti buluşçuluğu bir nevi araştırma ve geliştirme işidir. Eğer işletmeler Ar – Ge departmanlarının çehresini değiştirir, kapsamını genişletir ve buluş yapma yönünde şekillendirirse sanırım bu departman kısa sürede meyvelerini verecektir.
      Ayrıca buluşların işletmenin karmaşası içerisinde eriyip kaybolmaması için işletmelerin örgüt yapılarını revize etmesi de gerekebilir. Buluşların meyvelerinin toplana bilmesi, işletmelerin,sektörlerin, ve piyasaların köklü biçimde yeniden örgütlenmesini gerektirecektir. Kısacası örgüt yeni buluşun gerektirdiği ve bu buluşu geliştirecek yönde yeniden şekillendirilmesi gerekir.
      Neticede Türkiye deki sorun biraz psikolojik. İletmelerin ufuklarını, dağarcıklarını genişletmesi, zenginleştirmesi gerekiyor. Çok etkili değerlere sahibiz, her alanda öncülük etmek için çok alternatifimiz var tek eksiğimiz helvacı yok. Yağ, şeker un v.s. mevcut ama onu yapacak helvacı yok.
      3.3. Yeni Bir İş Konsepti Düzenlemesi
      Duygusal İşletme Modeli;
      Bu model bayanlara veya çocuklara hitap eden sektörlerdeki işletmelerce kullanılabilecek özünde etkili iletişim olan bir modeldir. Modelin çıkış noktası kuantum yaklaşımı gereği insan faktörüdür. İşletme, organizasyon olarak insan vücuduna benzetilir. İnsan ise bedeni, zihinsel gücü, ve duygusal boyutu ile bir bütündür. O halde işletmeye duygusal bir misyon yüklenebilir. hassas sektörlerde çalışan işletmelerin duygusal bir imaj sergilemesi kadar doğal bir şey olamaz. Ancak önemli husus, işletme duyguların esiri, değil duyguların yöneticisi olmalıdır. Birkaç kavramla modeli açmaya çalışalım;
      Dost işletme; İşletme, müşterisinin, tedarikçilerinin, iştirakçilerinin, çalışanlarının ve gerektiğinde rakiplerinin dostudur. Bu dostluğu kendi çıkarları doğrultusunda maharetle kullanır. Dost mesajlar gönderir, dostane ilişkiler kurar ve böylece müşterisinin güvenini, tedarikçisinin desteğini, çalışanlarının ve iştirakçilerinin destek ve katılımını, rakiplerinin itaatini kazanır.
      Baba işletme; İşletme sektörün babasıdır veya misyon bu olmalıdır. Hakim olduğu sektörün büyümesini amaçlar. Sektör büyüdükçe yeni rakipler dolayısıyla yeni fikirler ortaya çıkar. Baba işletme tecrübesi ile yeni rakiplerinin itaatini kazanır ve yeni fikirleri kendi lehine çevirir. İşletme tüm bunları duygularla oynayarak yapar. Zira baba işletme duygulara kapılan değil, duygularla oynayan, yön verendir.
      Düşman işletme; işletme gerektiğinde kötü, acımasız, yok eden bir düşman da olabilir. Rakibine tüm gücünü yöneltir. Onu yok etmek için her türlü duygusal oyuna başvurur. Onu aşağılar, küçük düşürür, yıpratır, yeteneklerini yok eder ve onu sindirir
      Duygusal Strateji; işletme sektöre hakim olurken müşterilerini, rakiplerini, tedarikçilerini ve çalışanlarını duygusal bombardımana tutar. Stratejilerini buna göre belirler. Çevre koşullarını iyi analiz eder ve duygusal stratejisini her değişikliğe adapte eder. Tüm çevrenin duyguları ile maharetle oynar, her durumu lehine çevirmesini bilir. İşletme başarı için değişken ve duygu yoğun ortamlar yaratır. Modeli kozmetik üzerine çalışan bir işletme ile somutlaştırarak açmaya çalışalım.
      İşletmemiz kozmetik üzerine çalışmaktadır. Hedef tüm çevre faktörlerini duygusal iletilerle etki altına almak ve hakimiyet sağlamak. Bunun için birinci hedef müşteri ve rakiplerdir. İşletmemiz müşterisine, ürünü sunmaktan ziyade öncelikle işletmenin adını tanıtmaya sevdirmeye yönelik faaliyette bulunur. Müşterisine, “biz en kaliteliyiz”, “biz seni düşünüyoruz”, gibi mesajlar vererek müşterisinin güvenini kazanır. Böylece büyük bir güç elde eder. Bunun yanı sıra her müşteriye “artı bir müşteri daha” gözüyle bakar ve halkla ilişkilerini dostluğunu kazandığı müşterileri vasıtası ile yürütür. Bilir ki işletmeyi anlatmanın en etkili yolu müşteriyi kullanmaktır. Bu tip sektörlerde müşteri ürünü seçerken dost bir yardım arar. İşletme bunu da sağlar müşteri alışverişini yaparken yanılmadığından kesin emin olması sağlanır.
      İkinci önemli etken rakiplerdir. Ayakta kalabilmenin tek yolu rekabeti sürdürebilmektir. Bu modelde amaç hakim rekabettir. Amaç sektör hakimiyetidir ve bunu sağlamak için her yol kullanılır. Rakipleri etki altına almaya yönelik duygusal stratejiler geliştirilir. Aynı müşteri kesimine hitap ediliyorsa, ve tedarikçiler aynı ise burada müşteri ve tedarikçiler koz olarak kullanılır. Amaç sektör hakimiyeti dediğimize göre işletme, rakiplerinin fikirlerinden yararlanır ve onların baba işletmeye itaat etmesini sağlar. Mesela rakip firma yeni bir ürün tasarımı içerisindedir ve tüm bayan müşterileri etki altına almak istemektedir. Burada etkili istihbarat ihtiyacı göze çarpıyor. İşletme bu durumu hemen sezmeli ve de bu çıkışı bastırmalı, ya da alternatif bir buluşu hemen devreye sokmalıdır. Zira kozmetik sektörü buluş için en elverişli ve bol alternatifli sektördür. İşletme için ikinci hedef grubu da kritik önem taşıyan çalışanlar ve tedarikçilerdir. İşletme çalışanlarına, ekip ruhunu aşılar ve böylece sinerji sağlanır. Ayrıca çalışanlarla, işletmeyi sahiplenmeleri için duygusal iletişim sağlanır. Her çalışan bilir ki bu işletme onun da parçası olduğu bir sistemdir. İşletmesini sever ve her adımda arkasındadır. Tedarikçiler duygusal modelin kritik öğelerindendir. Zira tedarikçilere “gelin yolumuza katılın”, “birlikte hareket edelim” mesajları gönderilir ve tedarikçiden katılım ve birinci kalite mal ve hizmet beklenir. Eğer bu başarılırsa rakiplerden önde maça başlanmış olunur.
      İş konsepti buluşçuluğu ciddi bir iştir ve her işletmede bu yeteneğe haiz birileri mutlaka vardır. Gerçek bir yönetici devrimin başına geçer ve elindeki kaynakları maharetle süzerek özdeki gerçek değere, buluşa, devrime ulaşır. Zira başında bulunduğunuz şirketle birlikte bir iş konsepti buluşçuluğu maharetini edinmediğiniz sürece geleceğin zenginliklerini daha geniş hayal gücüne sahip olanlar kapacaklardır.